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| 服装产业：海外并购的政策良机 |
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“在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。”
早在去年末雅戈尔并购美国ELLWOOD旗下香港新马集团时，就因其“拓荒性”举动在业界率先引发传统产业竞争力突围方式的探讨。
雅戈尔集团董事长李如成说： “并购完成后，我们是全世界第一家从种棉花到织布、到物流、再到销售，覆盖全产业链的服装企业。”
新马集团(2E()徐静波表示，服装企业60％的成本来自面料，作为没有面料生产的企业新马因并购带来的“成本降低、效益提高会在2008年显现。”
与合作方坚守信念相左的，是外界对以中国民营企业为主体的海外并购中，政策性、财务性、管理性以及文化整合等内在风险的种种揣测。
仅几个月后，中国商务部副部长傅自应在“第六届中国进出口企业年会”上表示，由于次贷危机导致美国金融市场流动性紧张，一些私营企业和机构陷入暂时的困境，为我国企业提供了很好的并购机会。“这些企业拥有知名品牌和强大的国际营销网络，具备较强的研发能力，如果我国企业能够成功地并购，这些优势资源可以为我所有，可以极大地促进我国企业提升国际竞争力。”
这一说法被认为预示了商务部今年的政策走向。
政策之外的较量
对于人民币升值给出口型企业造成的压力，以及由此带来的内、外销市场双重负荷，傅自应认为，中国企业在看到风险的同时，更应该看见机遇。
“在看到人民币升值对出口影响的同时，也要看到升值可以降低进口和对外投资的成本。历史上德国和日本l的企业都利用本币升值和外资相对廉价的有利时机，积极扩大对外投资规模，由单纯出口发展到出口和海外生产并重，实现了贸易和投资的联系互动，获得了不菲的收益。”
基于这一观点，商务部称，政府应提供税收便利以及放松外汇使用的相关管制，使“走出去”的企业能够发行外汇债券进行融资；继续推动与有关国家签订经贸合作、投资保护、避免双重征税的协定，为企业和政府间的合作营造良好的外部环境。
早在新年伊始，中国服装协会常务副会长蒋衡杰就提出“价值创新”理论：“全球整合业内外资源，是中国服装业新的创新点。要克服一些落后的思想，积极探索品牌发展路线，寻找自己的位置，随时准备整合或者被整合。”
现在看来，当时较为隐晦的说法，既有对不确定政策因素的忌惮，也顾虑到多数形成惯性思维的企业对新事物的承受能力。记者在就雅戈尔并购事件采访众多业内人士时，尽管人们对这一民间样本投以热切的目光，但对其普适性却始终扰疑。
“短时间内，这种并购行为很难在业内复制。”一位资深人士坦言，并购主体由国家商业银行、国有大型企业向民营企业转变是近两年的事，尽管有明显的政策性倾斜，但一个以巨大资本作为嫁接工具的新市场行为，需要的土壤和养分决非政策所能涵盖。
权威调查显示，中国企业海外并购案例的成功率仅为两到三成，其中蕴藏着巨大的风险：
我国现存的鼓励和支持本土企业海外并购的具体政策，数量还极为有限，且缺乏实际可操作性。我国目前尚没有关于海外并购的明确产业政策和产业指导规范，企业“走出去”普遍处于无序状态。
我国立法部门先后出台了若干规范和约束并购活动的法律法规，然而这些规范性文件几乎都局限于规范国内并购行为，关于中国本土企业海外并购的规定，基本上处于法律真空。
寻求买家的公司往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或不盈利、非前沿领域、正在走下坡路的业务，某种程度上急于甩掉包袱。
跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，导致中国企业海外并购时只能借助国际财团的力量，结果不仅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。
汇率提升一方面增强了我国企业对外投资的实力，但同时也使企业以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。
此外，中国本土企业内部治理结构与海外成熟企业差距很大，如何吸收西方企业文化的积极因素，保留本土企业的文化优势，也成为考验中国企业家智慧的难题。
互补生存之道
掌握并购的技巧性常识与把握好政策时机，对于规避风险同等重要。
据统计，许多纺织服装大型企业或上市公司目前的盈利情况不错，资产负债率不高，具备相当的资金实力和融资能力。优秀服装企业的净资产利润率能达到20％以上，一般资产负债率也在30％－40％，行业前十位企业的平均总资产为14.5亿元人民币，第一名雅戈尔集团总资产已达到42亿元人民币。
然而，“仅仅将并购条件锁定资本实力是片面的，重要的是有多大能力做多大事。”业内专家陈国强表示，资本实力欠佳而管理实力卓越的企业，同样是新一轮海外并购的潜在主体，“许多新兴企业虽然规模不大，但具有全球化视野，重视各种文化的兼容，通过海外并购来实现全球范围内的资源配置，将为其带来不容低估的发展后劲。”
一些有并购运作经验的专家提示，大多数国外品牌企业的资产规模都不大，一些小企业因为缺市场或者缺资金，只需少量资本即可并购。如西班牙大部分纺织服装业和鞋类制造业的平均雇员人数为34人，只有0.4％的企业雇员数超过500人。“即使企业规模很大，也可以通过资本运作技巧，采取资产分拆并购的方法，如单纯并购营销网络、研发部门等，使并购所需资金大大减少。”
另一个提高并购效率的关键是互补配对。李如成说，1.2亿美元不算什么大投资，新马集团90％的产品在美国销售，这对尚未真正打入美国市场的雅戈尔来说是很好的补充，而新马集团的研发能力强、产品附加值高，都是雅戈尔真正需要的。
“靠企业单枪匹马寻觅并购目标难免盲目。”权威人士认为，目前有多种渠道可以拓宽海外并购的思路，如依托国家境外合作区的政府间信用；从产业链吻合度考量合作的互补性；借助行业协会等组织与国外机构对接，以避免信息不对称造成的决策失误等。
据了解，目前有些海外并购的“常识”已经陈旧，如以往对中国资本戒心较重的美国，因次贷危机开始向中国企业频送“橄榄枝”，宁波当地的一次海外招商就吸引了美国十几个州的企业前来探路；意大利的一些企业来中国寻求合作，也不再单纯转嫁加工环节，而是探讨将其高端部分与中国制造相结合的运营模式。
在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。
搜声记
东莞梦莱特服饰有限公司总经理陈慧勇：
我身边一些朋友到越南或孟加拉投资，根据反馈回来的信息，那边劳动力成本比较便宜，例如孟加拉普通纺织工人平均月工资大约只有40多美元(合人民币300元左右)，而在珠三角的普通纺织工人平均月工资超过1000元。
美迈斯律师事务所合伙人赵宏绚：
并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。
在海外并购方面，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走l出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。
美国企业的海外并购成功率更高，这可能是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，已经有很多经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。
戴尔CEO评价联想公司以17.5亿美元的天价收购IBM的全PC业务：
我并不看好这种组合的未来前景，我认为也不会给我们带来任何威胁。
“联想教父”柳传志在两种场合分别回应：
情形并非外界想象的一样悲观，既然联想敢于做出这一决定，就说明我们有一定的把握；
联想这次并购风险的确很大，但也实属无奈，联想目前在国内的发展空间已然非常狭小，与其在国内有限的空间打拼，不如出去搏一下。
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